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Transformation de Kia de LaSalle
avec Activix CRM

Contexte

Lorsque Antony Renaud est devenu directeur général chez Kia de LaSalle, il a hérité d'une concession où l'utilisation du CRM était minimale. Bien qu'Activix CRM soit en place, il ne permettait pas de soutenir les opérations quotidiennes, de suivre les interactions clients ou d'assurer le bon fonctionnement des ventes. En revanche, sa concession précédente exploitait pleinement le potentiel d'Activix. Cette divergence a donné lieu à un déploiement structuré et à une initiative de gestion du changement visant à maximiser l'impact du CRM au sein de la concession.

Stratégie de mise en œuvre

1. Diagnostic et adhésion des dirigeants

  • La phase initiale a nécessité des semaines d'observation pour comprendre où et pourquoi l'utilisation du CRM présentait des lacunes.

  • Antony s'est d'abord concentré sur le leadership : L'équipe des ventes a été formée sur les bases du CRM et devait créer un plan d'utilisation avant de le déployer auprès de son équipe.

  • Antony a personnellement animé les ateliers de formation, garantissant la clarté des outils tels que le calendrier, les filtres, les notes et le suivi des prospects et des ventes. 

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2. Formation complète du département 

Un déploiement progressif et structuré a été mené dans tous les départements: 

  • Équipe des ventes : Renforcement des bases du CRM, notamment des fonctions de recherche, des tâches, des suivis et du suivi des intérêts sur les véhicules.

  • Finances (F&I) : Introduction du CRM comme outil central et de formation, grâce au suivi des interactions (avec consentement) et à leur utilisation pour le coaching, la formation interne et la préparation aux audits.

  • Livraison : Introduction de l'automatisation des tâches et du suivi des livraisons pour générer des enquêtes de satisfaction client et des renouvellements.

  • Opérations fixes : Accès au calendrier centralisé pour gérer les délais de livraison et la préparation des véhicules, remplaçant ainsi la communication manuelle.

  • Service : Début de l'utilisation du calendrier CRM pour appeler proactivement les clients pour les premiers rendez-vous de service, visant à accroître la fidélisation au service.​

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3. Contrôles opérationnel et responsabilisation 

  • Conciliation des données quotidiennes et manuelles de la salle de montre et des données du CRM pour garantir une saisie précise des données.

  • Des outils de suivi, tels que les rapports d'activités et les résumés automatiques des ventes, ont été utilisés pour responsabiliser et encadrer les équipes.

  • Mise en œuvre de modèles de courriels standardisés et adaptés à chaque banque pour les F&I, garantissant la cohérence des communications et un gain de temps précieux.​​​

Résultats mesurables

1. Croissance des ventes 

  • Véhicules neufs : +17,6 % sur un an (janv.-avr.) 

  • Véhicules d'occasion : +130 % sur un an (janv.-avr.) ​

2. Rentabilité 

  • Marge brute des véhicules d'occasion : +84,3 % par unité vendue d'une année à l'autre. 

  • Marge brute des véhicules neufs : +7,9 % d'une année à l'autre. 

3. Chiffre d'affaires global 

  • Chiffre d'affaires total des ventes de véhicules : +26,1 % par rapport à la même période de l'année précédente. 

Améliorations opérationnelles

  • Qualité des données : Les données CRM reflètent désormais la réalité, prenant en charge les suivis BDC, les rapports de performance et des données précises pour les renouvellements et les nouvelles campagnes.

  • Engagement des employés : L’adoption améliorée du CRM a permis un meilleur suivi, une augmentation des ventes, de meilleures commissions et une satisfaction professionnelle accrue parmi le personnel.

  • Contrôle et gestion : Les directeurs ont désormais une visibilité claire sur la performance des représentants, l’état des suivis, les tâches en retard et la continuité du parcours client.

  • Expérience client : Une communication proactive (par exemple, suivis, coordination des livraisons, premiers appels de service) a amélioré le professionnalisme et la fidélisation.

Leçons apprises et meilleures pratiques

  1. Priorité au leadership : Le changement doit commencer au niveau managérial pour que l’adoption en première ligne suive.

  2. Formation cohérente : Repérer les bases et expliquer le « pourquoi » de chaque fonctionnalité a permis d’instaurer la confiance et la cohérence.

  3. Intégration des logiciels : Activix est devenu la plateforme de communication et de coordination principale, même si le DMS est resté la plateforme de choix pour les contrats.

  4. Importance de la personnalisation : Des modèles personnalisés et des suivis planifiés ont rendu les processus reproductibles et évolutifs.

  5. Les comparatifs sont motivants : Antony a souligné l’intérêt de comparer les performances des concessionnaires aux données de l'industrie, notamment lorsqu’elles sont segmentées par manufacturier ou par type de marché.

Conlusion

La transition d'un logiciel sous-utilisé vers une culture centralisée sur le CRM chez Kia de LaSalle démontre comment une formation structurée, l'alignement du leadership et l'intégration entre les départements peuvent transformer les opérations d'une concession. Ce succès s'est traduit non seulement par des chiffres de vente et des marges bénéficiaires solides, mais aussi par une meilleure cohésion d'équipe, une expérience client améliorée et une gestion évolutive des processus.

 

Activix CRM s'est avéré être plus qu'un simple outil : il est devenu le centre opérationnel de la concession.

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